Une devise

"Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de le prévoir mais de le rendre possible", Antoine de Saint-Saint-Exupéry

8 septembre 2014

La contradiction, facteur de progression ?



De Montaigne à Christian Morel, 5 siècles mais une idée commune : celle que la contradiction est porteuse de renouveau. 

"Ca ne sert à rien !" "Tu vas avoir des problèmes" "Les décisions sont déjà prises, c'est inutile" "Parler, c'est se faire remarquer dans le mauvais sens du terme", etc. 
Voilà ce que l'on entend régulièrement dans nos entreprises au format hiérarchique classique, où le modèle autoritaire et pyramidale domine. En bref, il est fortement conseillé à celui ou celle qui ne serait pas d'accord, de ne rien dire. 

Comme le dit très justement Christian Morel dans une entrevue accordée au Nouvel Économiste, "Le débat contradictoire est tout aussi nécessaire dans la salle de commande d'une centrale nucléaire ou dans un cockpit que dans la vie quotidienne d'une entreprise. Si on ne le pratique pas suffisamment, on peut faire d'énormes erreurs."

Il semble donc nécessaire d'ouvrir le dialogue, d'accepter les avis contradictoires, de les écouter et de les analyser. Cette démarche me rappelle l'agilité au sens managérial telle qu'elle est présentée par Jérôme Barrand, et l'une des composantes de l'agilité qu'il nomme "proopération" _ inspiré du terme "Coopération", auquel l'auteur a préféré le préfixe "pro" qui signifie "pour" : "plus que de travailler l'un avec l'autre, ce qui importe c'est de travailler l'un au service de l'autre, l'un pour l'autre, et tous dans la quête d'un sens commun".

Deux idées principales sont donc à retenir ici :

  1. la première c'est que l'ouverture au dialogue facilite le processus d'acceptation d'un changement
  2. la seconde, c'est qu'une attitude non autoritaire face à l'erreur permet de progresser

En effet, tout d'abord, regardons de plus près ce qui se passe dans un processus de changement. La première réaction des personnes à qui on propose le changement peut être une réaction de méfiance voire d'opposition. Afin de passer aux étapes suivantes qui vont l'amener vers l'intégration du changement, cette étape de résistance est essentielle. Elle permet d'une part de matérialiser le concept de changement et d'autre part, d'améliorer le projet tant dans la forme que dans le fond via l'argumentation, (cf Gérard-Dominique Carton, "Éloge du Changement").


D'autre part, comme le souligne Christian Morel, la règle de "non-punition" permet aux individus de parler plus librement et donc d'apporter des éléments complémentaires qui permettent de mieux comprendre ce qui a pu se passer dans le cas d'une erreur et donc de mettre en place un futur processus d'évitement. Ce principe rejoint celui de l'excès d'autorité. En effet, dans une organisation où l'autorité hiérarchique est très forte, il est évident que les individus n'oseront pas contredire, alors que cette contradiction est parfois très utile pour éviter une erreur.


Quoi qu'il en soit, ces 2 approches ne sont envisageables qu'à la condition que l'organisation, à travers ses responsables, accepte de se remettre en cause, et s'oriente vers une démarche plus participative et plus collaborative.