La gestion du changement au service des transformations du SI

Les innovations et évolutions technologiques n'ont jamais été aussi importantes dans les entreprises. 

Les outils permettant d'améliorer la performance économique font rage : des progiciels aux applications innovantes permettant d'agir sur la production, les actions commerciales, la gestion RH, on ne compte plus les idées géniales qui arrivent sur le marché. Adaptatives, réactives, collaboratives, pouvant répondre aux différents besoins des entreprises, elles accélèrent et diversifient les canaux de communications et sont aujourd'hui devenues partie prenante dans le paysage des organisations qui souhaitent se différencier sur un marché fortement concurrentiel et mouvant.  

Et pourtant, bien que ces solutions soient de plus plus en innovantes et agiles, le constat reste le même. Pour beaucoup d'entre elles, bien qu'elles aient été pensées pour faciliter la vie économique, productive, commerciale de l'entreprise, et qu'elles aient nécessité un investissement financier important, une fois implantée, elles ne fonctionnent pas tel qu'on l'avait imaginé. Des taux d'utilisation qui reste en dessous des espérances des commanditaires, des impacts sur les performances qui ne sont pas au rendez-vous, etc. 

Premier réflexe du commanditaire : la faute au développeur de cette solution, la faute à l'intégrateur, la faute à l'argumentaire commercial.... La liste est longue. Mais qu'en est-il des raisons internes voire intrinsèques à l'entreprise ? 

En effet, la performance d'un logiciel ne peut être envisagée, conçue et mise en oeuvre sans avoir pris en compte le contexte même de l'organisation dans laquelle il va devoir exister. Comme le précise Goldratt, nous ne devons pas nous attendre à ce qu'une application fonctionne dans des environnements pour lesquels ses hypothèses ne sont pas valides _"We should not expect an application to work in environments for which its assumptions are not valid", Standing on the Shoulders of Giants Production concepts versus production applications The Hitachi Tool Engineering example, Eliyahu M. Goldratt, 2008. 

Envisager l'outil c'est aussi envisager la traduction de son utilisation dans le contexte global de l'organisation, les paradigmes culturels qu'il nécessite, les évolutions du système même de pensée et de fonctionnement de l'organisation qu'il sous-tend. L'outil ne fait pas tout... Il s'agit donc d'appréhender les conditions nécessaires à sa réussite et d'envisager son intégration à deux niveaux : 

- un premier niveau qui est celui de l'organisation elle même et de son fonctionnement : impossible de penser un nouvel outil sans repenser les processus de fonctionnement de l'organisation (les flux entrants, les flux sortants, les échanges entre acteurs, les données partagées, etc.)

- un second niveau qui est celui des individus et de leur capacité à intégrer ces nouveaux paradigmes de fonctionnement, leur capacité à remettre en cause leur cadre de référence

Car c'est bien là tout l'enjeu d'une organisation : la résilience, c'est-à-dire sa capacité à repenser son cadre de référence et ses modèles mentaux. Il s'agit donc de créer les conditions humaines favorables à cette intégration en répondant à l'ensemble des préoccupations et interrogations des individus pour les amener vers cette transformation. C'est tout l'intérêt de l'accompagnement au changement : en travaillant sur les 3 axes principaux que sont l'organisation, la communication, et la formation, il encourage les facteurs clés de succès de cette intégration tels que la confiance, l'autonomie et la flexibilité.